В последнее время стало много обращений на предмет взаимоотношений между собственниками в бизнесе. Звонят, спрашивают, встречаемся, разговариваем и … все сложно. Во время беседы выясняется, что мысли у партнеров разные, иногда прямо противоположные. Как в таком случае управлять компанией, чтобы не превратиться в героев известной басни «Лебедь, щука и рак»?
Когда компания создавалась, то почти всегда видение собственников совпадало. Но время идет, люди меняются, каждый растет и развивается со своей скоростью и направлением, поэтому и взгляды на управление компанией начинают расходиться. И это нормально. И это решаемо.
Приведу несколько примеров.
А) Мой рекорд по количеству собственников – 12 человек. Это было в далёкие 90-е. 12 человек собрались и организовали торговую компанию. Совершенно разные люди, которые просто хотели выжить в сложное время. Они работали сами, сами грузили, выписывали накладные, заказывали товар и прочее. Встречались по спорным вопросам ежедневно и всегда договаривались, потому что поодиночке не выжить. Я был представителем крупной компании, который подписал с ними первый в их жизни большой контракт и … я учил их правильно работать. Первые процессы, первые должностные инструкции, первые функции, зоны ответственности и пр. Для них это был выход. Для меня – первый бизнесовый опыт обучения. Процесс шел сложно, но мы всегда договаривались. Садились раз в неделю в круг и все проясняли. Я в центре на крутящемся стуле, они вокруг, и я, крутясь, отвечал на все вопросы и задавал сам. Договаривались. Я их называл – «12 апостолов», с ними было интересно. Я учил их структурному бизнесу. О самом бизнесе они знали больше меня.
Б) Совсем недавний пример. 4 собственника производственного предприятия не могут договориться о форме управления компанией и направлении развития. Во всех ключевых вопросах – разногласия. Компании уже 30 лет, и сейчас она начинает рушиться именно из-за противоречий между владельцами. Раньше они, управляя каждый своей частью общего бизнеса, имели общие цели и находили время на постоянное общение друг с другом. А сейчас и объем вырос, и понимание развития стало разным, да и устали они за 30 лет. В разговоре постоянно звучало «а вот раньше...». Сейчас взаимоотношения перерастают в форму «скрытой войны».
Что делать в таких случаях?
Выходов – два: 1. Всё оставить как есть и дождаться естественного развития: либо ситуация выкрутится (слова одного из них), либо разойдёмся, как в море корабли (слова другого). 2. Договариваться.
Я всегда за то, чтобы договариваться.
Вы слышали о таком инструменте как партнерское соглашение? Это «неюридический» документ, содержащий весь свод договорённостей собственников друг с другом, если они хотят сохранить совместный бизнес. Это не «кто кого перетянет», это реальный пакет совместно выработанных принципов, направленный на принятие решений и правила поведения друг с другом. Иногда очень экзотические договорённости, иногда стандартные.
Главные факторы успешного партнерского соглашения:
1. Стороны хотят решить проблемы и хотят договориться друг с другом.
2. Стороны ставят вопросы бизнеса выше личных. Это один из ключевых моментов. «Я это хочу» здесь не работает.
3. Правила взаимодействия прозрачны, описаны, оцифрованы (вплоть до минимального рабочего времени каждого), и стороны готовы соблюдать их в интересах бизнеса.
4. Если такой документ подписан – его надо исполнять. Спросите, кто будет контролировать? Сами партнеры.
В одном проекте, где собственников было четное количество с равными правами, и возникал риск «ничьей» при голосовании в принятии решений, мы предложили ввести временно 5-го независимого участника с долей голосов в 10%. Теперь патовых ситуаций нет априори.
Партнерское соглашение – это сложно, скажете Вы. Да, Вы правы, составить такой документ – крайне непросто, особенно в ситуации, когда разногласий накопилось достаточно. Но на другой стороне весов – теряющее прибыль и управляемость предприятие. Вы готовы совсем лишиться бизнеса?
Мы берёмся помочь сформировать партнерское соглашение и научить собственников с ним работать и соблюдать свои же правила.
Когда компания создавалась, то почти всегда видение собственников совпадало. Но время идет, люди меняются, каждый растет и развивается со своей скоростью и направлением, поэтому и взгляды на управление компанией начинают расходиться. И это нормально. И это решаемо.
Приведу несколько примеров.
А) Мой рекорд по количеству собственников – 12 человек. Это было в далёкие 90-е. 12 человек собрались и организовали торговую компанию. Совершенно разные люди, которые просто хотели выжить в сложное время. Они работали сами, сами грузили, выписывали накладные, заказывали товар и прочее. Встречались по спорным вопросам ежедневно и всегда договаривались, потому что поодиночке не выжить. Я был представителем крупной компании, который подписал с ними первый в их жизни большой контракт и … я учил их правильно работать. Первые процессы, первые должностные инструкции, первые функции, зоны ответственности и пр. Для них это был выход. Для меня – первый бизнесовый опыт обучения. Процесс шел сложно, но мы всегда договаривались. Садились раз в неделю в круг и все проясняли. Я в центре на крутящемся стуле, они вокруг, и я, крутясь, отвечал на все вопросы и задавал сам. Договаривались. Я их называл – «12 апостолов», с ними было интересно. Я учил их структурному бизнесу. О самом бизнесе они знали больше меня.
Б) Совсем недавний пример. 4 собственника производственного предприятия не могут договориться о форме управления компанией и направлении развития. Во всех ключевых вопросах – разногласия. Компании уже 30 лет, и сейчас она начинает рушиться именно из-за противоречий между владельцами. Раньше они, управляя каждый своей частью общего бизнеса, имели общие цели и находили время на постоянное общение друг с другом. А сейчас и объем вырос, и понимание развития стало разным, да и устали они за 30 лет. В разговоре постоянно звучало «а вот раньше...». Сейчас взаимоотношения перерастают в форму «скрытой войны».
Что делать в таких случаях?
Выходов – два: 1. Всё оставить как есть и дождаться естественного развития: либо ситуация выкрутится (слова одного из них), либо разойдёмся, как в море корабли (слова другого). 2. Договариваться.
Я всегда за то, чтобы договариваться.
Вы слышали о таком инструменте как партнерское соглашение? Это «неюридический» документ, содержащий весь свод договорённостей собственников друг с другом, если они хотят сохранить совместный бизнес. Это не «кто кого перетянет», это реальный пакет совместно выработанных принципов, направленный на принятие решений и правила поведения друг с другом. Иногда очень экзотические договорённости, иногда стандартные.
Главные факторы успешного партнерского соглашения:
1. Стороны хотят решить проблемы и хотят договориться друг с другом.
2. Стороны ставят вопросы бизнеса выше личных. Это один из ключевых моментов. «Я это хочу» здесь не работает.
3. Правила взаимодействия прозрачны, описаны, оцифрованы (вплоть до минимального рабочего времени каждого), и стороны готовы соблюдать их в интересах бизнеса.
4. Если такой документ подписан – его надо исполнять. Спросите, кто будет контролировать? Сами партнеры.
В одном проекте, где собственников было четное количество с равными правами, и возникал риск «ничьей» при голосовании в принятии решений, мы предложили ввести временно 5-го независимого участника с долей голосов в 10%. Теперь патовых ситуаций нет априори.
Партнерское соглашение – это сложно, скажете Вы. Да, Вы правы, составить такой документ – крайне непросто, особенно в ситуации, когда разногласий накопилось достаточно. Но на другой стороне весов – теряющее прибыль и управляемость предприятие. Вы готовы совсем лишиться бизнеса?
Мы берёмся помочь сформировать партнерское соглашение и научить собственников с ним работать и соблюдать свои же правила.
