Сегодня я хочу осветить одну из важных тем — тему прихода новых руководителей в компанию: верхнего и среднего уровня.
Думаю, что мои мысли и примеры будут интересны собственникам, нанимающим генеральных директоров, или генеральным директорам, нанимающим руководителей подразделений или отделов.
Итак, когда приглашают нового генерального директора? Основных причин три:
Есть и другие причины, и они сугубо индивидуальны для каждой компании.
Я не буду сейчас останавливаться на принципах подбора первого лица. Сегодняшняя тема о другом. Очень часто наёмный руководитель при приходе на работу оговаривает возможность приглашения своей команды (от одного сотрудника до целой команды).
А для чего это проговаривается и делается? И в принципе — зачем это?
Сначала разберём ситуацию — когда и для чего, чтобы понять, где могут быть большие риски.
Моя точка зрения.
В моей практике встречались практически все вышеописанные случаи, и я готов рассказывать об этом без привязки к компаниям (контрактные обязательства). Но порой причины поражали даже и меня.
И вот тут важно вам самим понять, для каких целей вы приглашаете руководителя. Потому что в зависимости от цели вы должны принять для себя решение о необходимом уровне навыков и экспертизе нового руководителя. Вы должны определиться с проведением границы прав СЕО и его ответственности за это право.
А это увязывается с поставленными целями.
Далее рассказываю на своих примерах, когда я либо приходил в найм в интересный проект, либо консультировал как внешний консультант.
1. Думаю, не надо рассказывать, для чего нанимается руководитель проекта в стартапе. А вот внешний консультант — для контроля, для коррекции — если надо, для помощи в оценке ключевых решений.
2. Стартап — один из любимых моих процессов. Когда творишь ради достижения цели за определённый срок.
Примеры (оба в моём найме):
3. Региональный хлебозавод. Писал о нём ранее. Балансирует на грани прибыли. Действующий руководитель два года пытался вывести завод в прибыль.
«Ну не дано ему это, он не видит очевидных вещей», — сказал я собственнику, когда провёл экспресс-диагностику. Бывает и такое. Все проблемы лежат на поверхности. А собственник занят в основном другим прибыльным бизнесом, который и спонсирует хлебозавод.
Предложил 5 основных шагов, один из которых — смена руководителя. Пришёл новый и, оговорив заранее, привёл двух сотрудников на ключевые позиции — продажи и технологию. Собственник хотел быстрый результат. В данной ситуации приход новых сотрудников — объективный шаг. Прежняя команда не тянула.
4. Один из интересных проектов, который был у меня. Действующему руководителю результат компании был не нужен — главным был его личный результат. Своя компания работала на продукте компании и хорошо зарабатывала.
Справедливо? Думаю, нет. Смена руководителя и переориентирование работы компании на результат для компании дали ошеломительный результат. Но было приглашено три внешних эксперта-управленца на ключевые позиции, на определённый срок — в целях быстрого построения единого механизма работы компании.
Разные проекты — разные формы приглашения новых сотрудников или наших экспертов — дают результат. А иногда и не надо приглашать.
Приглашая нового руководителя, нужно оговорить задачи, сроки и инструменты исполнения. И нужно быть готовым к тому, что у него своё мнение (возможно, отличное от вашего), и он не «исполнитель».
А его мнение строится на экспертизе, которой он обладает, и опыте достижения целей.
Если мне не дают сделать проект так, как я предлагаю, — пожалуйста, делайте сами, но вы уже пробовали, и результата у вас не было. Если же дали, то я выбираю и согласовываю с вами инструмент достижения цели в оговорённые сроки.
И один из инструментов — приход со мной, если надо, новых сотрудников. Ведь за этим правом приглашения идёт ответственность.
Ключевая мысль:
Итог — этот механизм быстрее и эффективнее.
К основным рискам (это же и страхи) я бы отнёс следующее:
1. Может не получиться, думаете вы. Не может. Сильный руководитель никогда не пойдёт на проект без понимания его исполнения. Я обычно либо провожу диагностику, либо, отработав 1–3 месяца (в зависимости от величины компании), предлагаю программу достижения цели. Предлагает программу — значит, руководитель всё понял. А ваша задача — понимать его, и для этого вы должны быть с ним в постоянном контакте.
На одном из проектов мы с собственником договорились о постоянных еженедельных встречах по субботам (день и время были удобны для обоих), где я всё рассказывал — что и как я делаю. Это ещё больше укрепило доверие с его стороны.
2. Команда может не принять руководителя, его экспертов, новых руководителей подразделений. Были примеры, когда команда просто пустилась в шантаж, требуя вернуть прежнюю систему работы.
И вы, как собственник, должны с ними разговаривать и объяснять причины изменений. И поддерживать новую команду.
А почему они идут на это? Им изменения в основном не нужны, у них всё хорошо. А в компании многое не устраивает владельцев бизнеса.
Разные причины бывают.
Главный итог: если у вас проблемы в бизнесе — не бойтесь нанимать новых руководителей (проверяя их экспертность), контролируйте их, но не мешайте им выполнять задачу, ради которой вы их пригласили. Разговаривайте с ними постоянно. Не понимаете их — учитесь: они носители нового для вас опыта. Если вы наняли удобных и понятных — результата, скорее всего, у них не будет. И вы это уже проходили.
И напоследок. Кто-то из умных сказал: «Если тяжело — значит, вы на верном пути».
В конце концов это ваш бизнес, и вам решать, что с ним делать.
Думаю, что мои мысли и примеры будут интересны собственникам, нанимающим генеральных директоров, или генеральным директорам, нанимающим руководителей подразделений или отделов.
Итак, когда приглашают нового генерального директора? Основных причин три:
- Собственник устал рулить компанией или понял, что не «тянет» её в развитии. Предпринимательский принцип управления уже не справляется с «вызовами».
- Прежний руководитель компании «сменил» место работы в силу разных причин.
- Компании нужно придать новый импульс развития, и нужен руководитель, умеющий это делать.
Есть и другие причины, и они сугубо индивидуальны для каждой компании.
Я не буду сейчас останавливаться на принципах подбора первого лица. Сегодняшняя тема о другом. Очень часто наёмный руководитель при приходе на работу оговаривает возможность приглашения своей команды (от одного сотрудника до целой команды).
А для чего это проговаривается и делается? И в принципе — зачем это?
Сначала разберём ситуацию — когда и для чего, чтобы понять, где могут быть большие риски.
Моя точка зрения.
- Стартап. Новый рынок, новый продукт, новое производство, да мало ли чего нового. Цели могут быть очень амбициозные.
- Действующая команда уже «не тянет» задачи или не хочет меняться. Хотя в компании назрела потребность изменений. Элементарный кризис в управлении, и никто уже не знает, что делать.
- Прибыль падает или не растёт. Кризис в управленческой модели для зарабатывания прибыли. Прежняя модель уже не работает.
- Увольнение действующего руководителя в силу разных причин (выгорание, усталость, отсутствие желания развития или различные «провинности»). А бывает, наступает усталость друг от друга.
- Роль руководителя компании или подразделения исполняет собственник или один из собственников. И он устал. Бывает. А бывает, и сам уже не тянет. Он же предприниматель по мышлению, а бизнес переходит в разряд большого, и требуется управленец структурного мышления. Если собственник это понял, отходит от операционного управления и переходит к постановке задач через СЕО — он большой «молодец». Он увидел и понял проблему, он перешагнул через «себя».
- Что-то ещё. Бывают и совсем «экзотические» причины.
В моей практике встречались практически все вышеописанные случаи, и я готов рассказывать об этом без привязки к компаниям (контрактные обязательства). Но порой причины поражали даже и меня.
И вот тут важно вам самим понять, для каких целей вы приглашаете руководителя. Потому что в зависимости от цели вы должны принять для себя решение о необходимом уровне навыков и экспертизе нового руководителя. Вы должны определиться с проведением границы прав СЕО и его ответственности за это право.
А это увязывается с поставленными целями.
Далее рассказываю на своих примерах, когда я либо приходил в найм в интересный проект, либо консультировал как внешний консультант.
1. Думаю, не надо рассказывать, для чего нанимается руководитель проекта в стартапе. А вот внешний консультант — для контроля, для коррекции — если надо, для помощи в оценке ключевых решений.
2. Стартап — один из любимых моих процессов. Когда творишь ради достижения цели за определённый срок.
Примеры (оба в моём найме):
- смена руководителя предприятия произведена собственником ради выхода на устойчивую прибыль. Мною был приглашён один из наших экспертов — на роль руководителя подразделения по комплексной логистике и снабжению. Мы с ним думаем практически одинаково, и он проводил все наши изменения по своей вертикали вниз, до исполнителей. А я, кроме общего управления, занялся производством и продажами. За год предприятие выведено на операционную прибыль. Без него я бы достиг этого результата, но за больший период.
- пригласили коммерческим директором на предприятие за границей (собственность россиян). Команда была, продукт худо-бедно тоже — не было результата. Было дано время — поэтому никого со стороны не приглашал. Достиг результата с действующей командой. Просто переформировал управленческую модель в компании, изменил целеполагание и мотивационный блок.
3. Региональный хлебозавод. Писал о нём ранее. Балансирует на грани прибыли. Действующий руководитель два года пытался вывести завод в прибыль.
«Ну не дано ему это, он не видит очевидных вещей», — сказал я собственнику, когда провёл экспресс-диагностику. Бывает и такое. Все проблемы лежат на поверхности. А собственник занят в основном другим прибыльным бизнесом, который и спонсирует хлебозавод.
Предложил 5 основных шагов, один из которых — смена руководителя. Пришёл новый и, оговорив заранее, привёл двух сотрудников на ключевые позиции — продажи и технологию. Собственник хотел быстрый результат. В данной ситуации приход новых сотрудников — объективный шаг. Прежняя команда не тянула.
4. Один из интересных проектов, который был у меня. Действующему руководителю результат компании был не нужен — главным был его личный результат. Своя компания работала на продукте компании и хорошо зарабатывала.
Справедливо? Думаю, нет. Смена руководителя и переориентирование работы компании на результат для компании дали ошеломительный результат. Но было приглашено три внешних эксперта-управленца на ключевые позиции, на определённый срок — в целях быстрого построения единого механизма работы компании.
Разные проекты — разные формы приглашения новых сотрудников или наших экспертов — дают результат. А иногда и не надо приглашать.
Приглашая нового руководителя, нужно оговорить задачи, сроки и инструменты исполнения. И нужно быть готовым к тому, что у него своё мнение (возможно, отличное от вашего), и он не «исполнитель».
А его мнение строится на экспертизе, которой он обладает, и опыте достижения целей.
Если мне не дают сделать проект так, как я предлагаю, — пожалуйста, делайте сами, но вы уже пробовали, и результата у вас не было. Если же дали, то я выбираю и согласовываю с вами инструмент достижения цели в оговорённые сроки.
И один из инструментов — приход со мной, если надо, новых сотрудников. Ведь за этим правом приглашения идёт ответственность.
Ключевая мысль:
- Приглашённые руководители имеют свой взгляд на проблемы.
- Они приглашают сотрудников для скорейшего достижения целей и построения системы управления.
- Новые сотрудники-руководители обладают большей экспертизой и знаниями, чем действующие.
- Они являются проводниками новых идей в управлении по вертикали вниз.
- Их задача: разработать свой механизм в рамках общей системы управления для данной компании, запустить его, отработать, подобрать или научить действующих сотрудников работе в новой системе и подготовить себе замену из действующих сотрудников.
Итог — этот механизм быстрее и эффективнее.
К основным рискам (это же и страхи) я бы отнёс следующее:
1. Может не получиться, думаете вы. Не может. Сильный руководитель никогда не пойдёт на проект без понимания его исполнения. Я обычно либо провожу диагностику, либо, отработав 1–3 месяца (в зависимости от величины компании), предлагаю программу достижения цели. Предлагает программу — значит, руководитель всё понял. А ваша задача — понимать его, и для этого вы должны быть с ним в постоянном контакте.
На одном из проектов мы с собственником договорились о постоянных еженедельных встречах по субботам (день и время были удобны для обоих), где я всё рассказывал — что и как я делаю. Это ещё больше укрепило доверие с его стороны.
2. Команда может не принять руководителя, его экспертов, новых руководителей подразделений. Были примеры, когда команда просто пустилась в шантаж, требуя вернуть прежнюю систему работы.
И вы, как собственник, должны с ними разговаривать и объяснять причины изменений. И поддерживать новую команду.
А почему они идут на это? Им изменения в основном не нужны, у них всё хорошо. А в компании многое не устраивает владельцев бизнеса.
Разные причины бывают.
Главный итог: если у вас проблемы в бизнесе — не бойтесь нанимать новых руководителей (проверяя их экспертность), контролируйте их, но не мешайте им выполнять задачу, ради которой вы их пригласили. Разговаривайте с ними постоянно. Не понимаете их — учитесь: они носители нового для вас опыта. Если вы наняли удобных и понятных — результата, скорее всего, у них не будет. И вы это уже проходили.
И напоследок. Кто-то из умных сказал: «Если тяжело — значит, вы на верном пути».
В конце концов это ваш бизнес, и вам решать, что с ним делать.
