«Мы производим, а не продаем». Должна ли зарплата производственников зависеть от выполнения плана продаж?
Если Вам когда-нибудь приходилось внедрять систему мотивации персонала, то Вы наверняка слышали фразы:
«Мы только производим, продают другие»
«Я управляю персоналом и хочу получать деньги только за то, за что отвечаю»
«Мое дело – считать и отчеты формировать, я не влияю на прибыль»
Авторов этих фраз легко угадать. Первую я обычно слышу от директоров по производству. Второе возражение приходит от директоров по персоналу. Третий комментарий дают экономисты.
Когда появляются такие обеспокоенности? Когда собственники предприятия начинают менять систему финансового стимулирования и замыкают премии сотрудников на результаты деятельности компании (маржинальный доход, EBITDA, чистая прибыль и др.).
Для чего нужна система мотивации?
Одна из задач системы мотивации – объединить коллектив компании в команду, стремящуюся к достижению общей цели. Самый простой способ это сделать – определить для всех общий показатель, отражающий финансовый результат деятельности предприятия. Какой конкретно он будет – не так важно, все зависит от специфики конкретной компании. Главное – единый для всех.
Наличие общего KPI, от которого зависит премия всех подразделений, снижает риски субоптимизации, когда в интересах собственного заработка сотрудники выполняют планы по своим показателям иногда в ущерб интересам компании. Например, на производстве могут выдавать ту продукцию, которую легче и быстрее произвести, чем ту, которую выгоднее продавать, потому что замотивированы на объем производства в тоннаже.
Второе важное правило – сотрудники должны зарабатывать тогда, когда зарабатывает предприятие. Другими словами, собственники делятся прибылью с сотрудниками, которые помогли ее заработать. Часто встречаю на практике, что коммерсанты премии получают, но при этом прибыль в компании падает.
Легко ли поменять систему мотивации? К чему готовиться в этом случае?
Сложный вопрос и сложное решение.
Если в компании все хорошо – прибыль есть и растет, предприятие управляется структурно, хорошо развивается, то вопросы к системе мотивации обычно не возникают или решаются легко.
Совсем другое дело, если прибыль падает или ее нет совсем, но при этом есть обязательства по выплате премий. Тогда у собственников возникают вопросы: почему все сотрудники зарабатывают, а владельцы бизнеса – нет?
Появляется решение пересмотреть подходы к финансовому стимулированию персонала.
Хочу сразу предупредить. Как только Вы решитесь на изменения в мотивации, количество лояльных сотрудников резко уменьшится. Изменения, касающиеся заработной платы, очень чувствительны для персонала.
Действительно ли сотрудники лояльны? Являются ли они на самом деле союзниками Ваших идей? По моей внутренней статистике из практики внедрения проектов по изменению систем мотивации на производственных предприятиях, могу сказать, что количество по-настоящему вовлеченных людей не превышает 5%-10% (а если взять только руководящий состав – около 25%-45%).
Правда, стоит признать, что мои заказчики – это компании, которые испытывают проблемы с прибылью (она либо падает, либо отсутствует вовсе).
Реформация подходов к финансовому стимулированию для таких предприятий – всегда помогает. Но при условии правильного внедрения. Сама по себе система мотивации не работает, только в комплексе с переходом на функциональное управление и четкое структурирование границ ответственности подразделений с точки зрения влияния на прибыль.
Резюме
Система финансового стимулирования – очень эффективный инструмент формирования и мотивации команды на достижение целей компании. Однако тема заработной платы крайне чувствительна для персонала, и изменения нужно проводить очень аккуратно, можно сказать, ювелирно. По-настоящему процветающие компании выстраивают управление таким образом, чтобы через систему мотивации оптимально скоординировать все функциональные потоки с точки зрения влияния на прибыль, объединить интересы подразделений и направить на достижение целевого финансового результата.