Часто для повышения прибыли предприятия можно реализовать точечные действия, не требующие больших ресурсов и тем более инвестиций.
Сегодня поделюсь кейсом хлебозавода в одном из регионов нашей страны. Предприятие несло убытки, и нас пригласили для решения задачи вывода завода в положительную зону по прибыли.
Мы добились результата через 6 месяцев - хлебозавод начал приносить прибыль.
Что мы сделали:
1. Просчитали порог рентабельности производства.
Для окупаемости производства необходимо было выпускать не менее 5,7 тн хлеба ежедневно, а производилось 3,9 – 4,1 тн в день.
2. Провели анализ бизнес-процессов закупа сырья и производства, изучили технологические карты. Выяснили следующее:
3. Сформировали и согласовали с руководством завода план мероприятий по снижению потерь и повышению объемов производства, внедрили его.
План мероприятий состоял из последовательной реализации нескольких этапов.
Этап 1. В первую очередь была проведена смена охраны на выходе работников с завода и при вывозе продукции. Новым охранникам была поставлена задача проверять все сумки сотрудников и сверять вывоз хлеба с документами.
Увы, печальные результаты получили в первый же день: у каждого выходящего работника были обнаружены мука, сахар и прочее (не более полкило, но у 45 сотрудников!); а в каждой машине оказалось по 2-4 лотка неучтенной продукции.
Этап 2. Были изменены нормы производственных потерь до среднего уровня по отрасли (1,5% - 3% в зависимости от вида продукции). Премию Главного технолога и Начальника производства на 50% привязали к норме использования сырья.
Также был сформирован склад отгрузки, для которого выделили отдельное помещение. Ввели документальный барьер между производством и складом. Водителей перестали пускать на склад и производство, они получали продукцию по сформированным заказам.
Через 6 месяцев завод вышел на производительность 8 – 8,5 тн в день.
Не буду скрывать, что пришлось расстаться с Главным технологом и ЧОП, обслуживающим предприятие. Но замену нашли быстро.
Внимание, вопрос – а куда мы продали двойной объем продукции?
Я ни в коей мере не зацикливаюсь только на стороне производства. Более того, в своей карьере в найме большую часть времени я работал в коммерции. Моими рекордами стали прирост продаж в 18 раз за три года в проекте по «лакокраске» и увеличение маржинальной прибыли за три года в 7 раз в «пищевке» (без прироста производственных мощностей). Чтобы добиться роста прибыли, недостаточно просто увеличить выход продукции с производства, нужно еще и подготовить систему продаж к реализации повышенных объемов.
Вот что мы сделали параллельно на другой стороне процесса – в продажах:
1. Сформировали 4 маршрута развоза продукции. Все торговые точки распределили на категории А-Б-В-Г, где:
2. Рассчитали маржу для всей выпускаемой продукции. На часть изделий с низкой маржинальностью увеличили цены, от производства ряда нерентабельных продуктов просто отказались.
3. Составили рейтинг продукции по доходности для предприятия, включив его в мотивационную программу для коммерсантов.
4. Коммерцию разделили на три функции (соответственно, весь персонал разделили на три группы):
5.Всю коммерцию при помощи сквозной системы мотивации объединили в сплоченную команду, работающую на общую цель – заработать как можно больше маржинальной прибыли для компании.
Эти шаги позволили подготовить почву для того, чтобы через полгода хлебозавод не только производил двойной объем продукции, но и успешно продавал его.
Вы скажете – это маленький завод, столько там не может быть такого количества персонала.
Но если Вы следите за нашими публикациями, то знаете мой подход: я делаю акцент на функциях, а не на конкретных персонах. На малых предприятиях один и тот же сотрудник может выполнять разные функции. Главное - спрос должен быть за каждую функцию отдельно.
Итак, при помощи определенных шагов за полгода продажи выросли в 2 раза с 4 до 8 тн в сутки. А можно было бы увеличить в 2 раза, но уже с 20 тн до 40 тн? Это очень сложно, но возможно, надо смотреть. Можно ли вырасти в 2 раза с объемов в 30-40 тн в сутки? За полгода – нет. А за год – можно.
Что для этого надо:
Конечно, это не все, перечислены только ключевые моменты. Успех будет там, где все разложено в разрезе «ПРОДУКТ-ПЕРСОНАЛ-ПРОЦЕСС» по нашим методикам.
Обращайтесь – мы берёмся за такие проекты. Но надо понимать, что мы копаем глубоко и основательно, чтобы результат был устойчивым. Мы помогаем Вашему бизнесу стать эффективнее и прозрачнее, а Вам - спокойнее.
Автор: Роман Устеников
Сегодня поделюсь кейсом хлебозавода в одном из регионов нашей страны. Предприятие несло убытки, и нас пригласили для решения задачи вывода завода в положительную зону по прибыли.
Мы добились результата через 6 месяцев - хлебозавод начал приносить прибыль.
Что мы сделали:
1. Просчитали порог рентабельности производства.
Для окупаемости производства необходимо было выпускать не менее 5,7 тн хлеба ежедневно, а производилось 3,9 – 4,1 тн в день.
2. Провели анализ бизнес-процессов закупа сырья и производства, изучили технологические карты. Выяснили следующее:
- Потери сырья были заложены по нормативу 10% (это при условии, что использовались не смеси), тогда как средняя норма по отрасли составляет 1,5% – 3%.
- Загрузка производства по хлебопекарным лоткам составляла 4,5 тн ежедневно.
- Закупка сырья производилась из расчета производства 5,5 тн в день.
- Выпускаемая продукция отгружалась напрямую с производства.
3. Сформировали и согласовали с руководством завода план мероприятий по снижению потерь и повышению объемов производства, внедрили его.
План мероприятий состоял из последовательной реализации нескольких этапов.
Этап 1. В первую очередь была проведена смена охраны на выходе работников с завода и при вывозе продукции. Новым охранникам была поставлена задача проверять все сумки сотрудников и сверять вывоз хлеба с документами.
Увы, печальные результаты получили в первый же день: у каждого выходящего работника были обнаружены мука, сахар и прочее (не более полкило, но у 45 сотрудников!); а в каждой машине оказалось по 2-4 лотка неучтенной продукции.
Этап 2. Были изменены нормы производственных потерь до среднего уровня по отрасли (1,5% - 3% в зависимости от вида продукции). Премию Главного технолога и Начальника производства на 50% привязали к норме использования сырья.
Также был сформирован склад отгрузки, для которого выделили отдельное помещение. Ввели документальный барьер между производством и складом. Водителей перестали пускать на склад и производство, они получали продукцию по сформированным заказам.
Через 6 месяцев завод вышел на производительность 8 – 8,5 тн в день.
Не буду скрывать, что пришлось расстаться с Главным технологом и ЧОП, обслуживающим предприятие. Но замену нашли быстро.
Внимание, вопрос – а куда мы продали двойной объем продукции?
Я ни в коей мере не зацикливаюсь только на стороне производства. Более того, в своей карьере в найме большую часть времени я работал в коммерции. Моими рекордами стали прирост продаж в 18 раз за три года в проекте по «лакокраске» и увеличение маржинальной прибыли за три года в 7 раз в «пищевке» (без прироста производственных мощностей). Чтобы добиться роста прибыли, недостаточно просто увеличить выход продукции с производства, нужно еще и подготовить систему продаж к реализации повышенных объемов.
Вот что мы сделали параллельно на другой стороне процесса – в продажах:
1. Сформировали 4 маршрута развоза продукции. Все торговые точки распределили на категории А-Б-В-Г, где:
А – это поставка хлеба 2 раза в день,
Б – это поставка хлеба 1 раз в день,
В – это поставка продукции 1 раз в 2 дня (в основном кондитерская продукция),
Г – это поставка продукции 1 раз в неделю (только кондитерская продукция).
2. Рассчитали маржу для всей выпускаемой продукции. На часть изделий с низкой маржинальностью увеличили цены, от производства ряда нерентабельных продуктов просто отказались.
3. Составили рейтинг продукции по доходности для предприятия, включив его в мотивационную программу для коммерсантов.
4. Коммерцию разделили на три функции (соответственно, весь персонал разделили на три группы):
- продажи, их задача: продавать нужный ассортимент в нужном объеме и по нужной цене (тем самым, заработать нужную маржу);
- сервис, чья основная функция – принимать заявки клиентов, взаимодействовать с производством, оформлять документы (кстати, сервис добавлял 5-10% к продажам в процессе общения с клиентами при приеме заявок);
- логистика, складская и транспортная, которая должна была качественно комплектовать заказы и доставлять их клиентам в срок.
5.Всю коммерцию при помощи сквозной системы мотивации объединили в сплоченную команду, работающую на общую цель – заработать как можно больше маржинальной прибыли для компании.
Эти шаги позволили подготовить почву для того, чтобы через полгода хлебозавод не только производил двойной объем продукции, но и успешно продавал его.
Вы скажете – это маленький завод, столько там не может быть такого количества персонала.
Но если Вы следите за нашими публикациями, то знаете мой подход: я делаю акцент на функциях, а не на конкретных персонах. На малых предприятиях один и тот же сотрудник может выполнять разные функции. Главное - спрос должен быть за каждую функцию отдельно.
Итак, при помощи определенных шагов за полгода продажи выросли в 2 раза с 4 до 8 тн в сутки. А можно было бы увеличить в 2 раза, но уже с 20 тн до 40 тн? Это очень сложно, но возможно, надо смотреть. Можно ли вырасти в 2 раза с объемов в 30-40 тн в сутки? За полгода – нет. А за год – можно.
Что для этого надо:
- Изучить рынок по своей продукции (ассортимент, конкурентов, условия поставок и работы, ...). Сформировать подходящее УТП для своего рынка.
- Понять свои сильные и слабые стороны, просчитать возможности, поставить цели.
- Разложить все основные процессы на предприятии по полочкам и по функциям. Регламентировать их.
- Дать персоналу мотивацию в соответствии с их функциями для достижения поставленных целей.
Конечно, это не все, перечислены только ключевые моменты. Успех будет там, где все разложено в разрезе «ПРОДУКТ-ПЕРСОНАЛ-ПРОЦЕСС» по нашим методикам.
Обращайтесь – мы берёмся за такие проекты. Но надо понимать, что мы копаем глубоко и основательно, чтобы результат был устойчивым. Мы помогаем Вашему бизнесу стать эффективнее и прозрачнее, а Вам - спокойнее.
Автор: Роман Устеников
